نريد خلق وظائف؟.. حل أزمة البطالة؟.. اقتصاد متعافي؟.. هذا لا يمكن تلبيته بالقرارات السريعة، والخُطط المنعزلة، والجهود غير المتضافرة – مهما جائت مُخلصة ودؤوبة ولافتة.

جاء عادل فقيه الى أمانة جدة، بعقلية العضو المنتدب.. بحث عن المؤشرات والهياكل الادارية التي ستساعده في تحقيق تقدم نوعي فلم يجد، بل ولربما تفاجئ من كارثية النظام البيروقراطي، وعقم ادواته الاجرائية وهزالة كوادره الوظيفية.. انكبّ فقيه لسنوات الى تطوير مخطط استراتيجي للأمانة، وفي توفير احصاءات اساسية، وفي تطوير الهيكل التنظيمي للادارة، واستحداث كادر وظيفي خاص بموظفي امانة جدة، وازاء عقم أنظمة وزارة المالية والخدمة المدنية، اضطر فقيه الى التحايل والالتفاف عليها.. حيناً بتعضيد من مجلس الوزراء (شركة جدة للتطوير العمراني)، وحيناً باسلوب الارتجال واقتناص ثغرات النظام (التعاقد مع كوادر محلية واجنبية باهظة في جهاز موازٍ)، حتى لقد تردد انه كان يضخ “بونصه” السنوي من صافولا، لتسديد جزء من مرتبات اؤلئك الفنيين.

لقد كان كل مشروع عادل فقيه في أمانة جدة، محاولة التحرر من ربقة تسلط انظمة المالية والخدمة المدنية والقفز على موانعهما الشاهقة.

جائت أزمة السيول، فاعادت وزارة الشئون البلدية، وديوان المراقبة، الامور في أمانة جدة الى مربعها الاول، وبغض النظر عن تورط فقيه المباشر او غير المباشر في كارثة السيول، فان الرأي العام -الذي بحث عن ايٍ من انجازاته الملموسة فلم يجد، لم يعفيه بدوره من جزء من المسؤولية، وهذا، تحديداً، ما سيشكل له لاحقاً عُقدته.

صعد فقيه، من الأمانة الى وزارة العمل، وهو يضع نصب عينيه، منذ اللحظة الاولى، تحقيق انجازات سريعة وخاطفة ورنّانة تشفع له ازاء رأي عام لا يلبث ان يستكين حتى يلتهّب من جديد.

ولانه، اكثر من يدرك، أبعاد كارثة البيروقراطيا السعودية، التي يتمثل احد اوجهها في اهتراء وضعف كفائات موظفي المراتب المتوسطة ومادونها، وتقييد يده بالاغلال ازاء اي امكانية للسيطرة عليها اوتغييرها او حتى تطعيمها بعناصر اخرى، لجأ الى ما لجأ اليه كل أسلافه، لجأ الى المتوقع… التعاقد حد الشراكة الدائمة، مع بيوت خبرة وشركات استشارية عالمية -ومحلية- لتقوم بكل شئ بالنيابة عن قطاعات الوزارات وكوادرها الرسمية، من تصميم برامج ووضع استراتيجيات وتخطيط وتنفيذ واشراف وتفاوض ودراسة وصيانة -واحيانا- مراقبة، -بل وحتى- ترويج تلك البرامج امام الرأي العام!!

وفيما نتحدث الآن يعمل مع وزارة العمل وصندوق التنمية البشرية (هدف) كل من: مجموعة بوسطن كونسولتنغ، برايس واترهاوس كووبر، ديلويت، كي بي إم جي، آرنست آند يونغ، ماكنزي، والإكسير، وكلها بيوت خبرة وشركات استشارة عالمية سوى الاخيرة هي شركة محلية انشئها احد الشبان الوطنيين.

تقوم تلك الشركات، وفق عقود شبه مفتوحة، بتصميم وتنفيذ وتشغيل وادارة وصيانة برامج وزارة العمل والصندوق التابع لها مثل: نطاقات، طاقات، حافز، تأنيث، جاهز، وأخيراً قرار ضريبة الـ200 ريال على الموظفين الاجانب..

واذا تجاهلنا الاحجام المالية الضخمة التي تنطوي عليها تلك العقود، فان الاسراف في تعهيد كل شئ للشركات الاستشارية المتعاقدة، انما يؤكد عطب النظام البيروقراطي وضرورة اصلاحه وتشذيبه وتفتيت عوامل الممانعة داخله.

يمكن ان نتخيّل المسألة بهذا الشكل: لو اعفينا -وعلى الفور- ما يقارب 85٪ من موظفي وزارة العمل -والرقم تقريبي لا حسابي- وابقينا فقط على رأس الوزارة ووكلائها وباقي موظفي المراتب العليا وبعض موظفي المراتب المكتبية البسيطة – اضافة الى الشركات الاستشارية، لما تأثر انتاج وزارة العمل بشئ، بل على العكس، لربما سيتحسن اداؤها وتصبح قادرة على الانتاج بشكل اسرع.

ليس هذا تحاملاً.. بل حقيقة اقتصادية، كون النظام البيروقراطي لدينا ريعي، ومصمم على اساس تضخم أعداد الموظفين، مقابل ضمور الصلاحيات التنفيذية. واحد المتخصصين الاجانب الذين درسوا الاقتصاد السعودي لخّص الأمر حين اعتبر في سخرية، ان الوزارات لدينا، “مليئة بالموظفين، الذين لا يملكون اي سلطة، سوى سلطة التقييد والعرقلة.”

وهذا ينسحب بالضرورة -وبتفاوت- على كل الوزارات والادارات والهيئات الحكومية من وزارة المالية الى الرئاسة العامة لرعاية الشباب حيث تتولى بدورها -وفيما نتحدث- شركة استشارات عالمية بلورة خطتها الخاصة بخصخصة الأندية.

لم تعد الوزارات تتعاقد مع بيوت الخبرة لأجل امدادها بخبرات معقدة، تقنية او ادارية، بل باتت تتعاقد معها على طريقة التفويض الكامل. كأنها تتعاقد مع ادارات كاملة، بموظفين موازين.

ان كل بيت خبرة من المتعاقد مع وزارة العمل، يُفرّغ ما بين 25 الى 50 موظف، بدوام ومهام كاملة للوزارة وبرامجها. فماذا يقف ازاء ان يكونوا هؤلاء هم موظفي وزارة العمل الاساسيين؟ بدلاً من هذا الهدر، والأوفر-ستافنغ؟

الكثير..

سأجيب على ذلك السؤال، من خلال تفتيت فرضية طرحها احد القراء:

لماذا لا يتم الاستعانة ببيوت الخبرة وشركات الاستشارات تلك لتعطي وصفاتها في اصلاح النظام البيروقراطي السعودي بأكمله؟

لقد حصل.. ولكن جهودها اصطدمت بعقبات، أدناها اداري، وأعظمها، سياسي/سيادي.

منذ منتصف الستينات الميلادية حطت العديد من المنظمات وبيوت الخبرة في الاراضي السعودية لتقديم مشورات وتنفيذ دراسات واقتراح خلق اجهزة عامة، فجاء البنك الدولي، الأمم المتحدة، منظمة العمال الدولية، آرثر ليتل للاستشارات، ديوكسداس، ايطالياكونسلت، مركز ستانفورد للابحاث الدولية، وطبعاً منظمة فورد… عشرات، بل مئات الدكاترة، والخبراء والمتخصصين، والعقول العظيمة.

وأسفاً.. لم يثمر ذلك السيل الدافق من الاستشارات، والمبالغ الضخمة التي انطوت عليها، والآمال والطموحات التي انعقدت عليها، سوى منتوجاً مهزولاً لرصيد الادارة الحكومية واستراتيجيات التنمية الوطنية. لماذا؟

يفلسف ذلك الهدر – بروفيسور الاقتصاد السياسي ستيفن هيرتوغ، وهو احد اهم المتخصصين في النظام الاداري السعودي – الى كونها -اي بيوت الخبرة- لم تتعاون ازاء بعضها البعض، كما لم يحكمها توجه عام للحكومة السعودية، او اي رؤية اقتصادية وسياسية واضحة وموحدة – في ظل ازدواجية السلطة وانفساحها بين عدة اطراف في الحكومة.

وبحسب تحقيب هيرتوغ، مرّ شكل السلطة في السعودية بحالتيّ تحوّل كبرى.. تحوّل -في نهاية الخمسينات- من الملكيّة المطلقة الى شكل وزاري حقائبي (Cabinet-driven)، ومن ثَم -ومع عهد الملك فيصل- تفتت الكيان الوزاري الى “حكومات” مصغرة او “محميّات” منعزلة فيما يخص الوزارات السيادية.

ولأسباب سياسية تتعلق بنهاية الصراع بين سعود-فيصل، والكلام لهيرتوغ، كان من العسير تفكيك تلك التركة الجديدة، ولا حتى اعادة ربطها تحت سلطة تنفيذية موحدة لمجلس الوزراء.

جاء هارولد فولك، مستشاراً عن البنك الدولي، ليقدّم خطة اصلاح اقتصادي، وعاجزاً حاول اقناع المسؤولين في تلك الوزارات/المحميّات التخلي عن مصالحهم الفئوية، والأخذ بأسلوب المنظومة الادارية المتضافرة (Integrated development).. لكنه لم يفلح، حتى اعفاه الملك فيصل من منصبه في عام 1963.

وحتى المهمة الباكرة والطموحة التي اُسندت لمنظمة فورد للاصلاح الاداري، توقفت بغتة في مطلع السبعينات الميلادية، واعتبرتها اوساط دبلوماسية مُطلعة في حينه، بالـ”الفشل الكارثي” (انظر وثائق الخارجية البريطانية لعام 1970).. كونها اصطدمت بممانعة رهيبة من رؤوس تلك “المحميّات” التي كانت تتقاطع خطط الاصلاح بالضرورة مع سلطاتها غير المقيّدة. (مثلاً في عام 1970 عجزت الحكومة عن اغلاق دفاترها السنوية نظراً لان تلك الوزارات السيادية/”المحميات” كانت اما لم تسلم بياناتها المالية في الوقت المحدد، او انها لم تسلمها بتاتاً، وعاجزاً حاولت منظمة فورد من تطوير مسوّدة تنظيمية تحصر صلاحية إعداد الميزانية في جهاز ورئاسة مجلس الوزراء بدلاً من ان تتوزع على كل وزارة بشكل منفصل، لكن جهودها جوبهت بممانعة رهيبة).

تلك الثقافة الاستئثارية، تم توريثها كسلوك ومنظومة قيم للنظام البيروقراطي الحالي، حتى بعد طرح اصلاحات توسلت العودة للمركزية الادارية.

ومع كل محاولة لاعادة هيكلة الاجهزة الادارية وتقليص تداخل الصلاحيات بين اكثر من جهاز.. منذ فصل ديوان الموظفين العام (ديوان الخدمة المدنية) عن وزارة المالية، وفصل وزارة الشئون البلدية والقروية عن وزارة الداخلية، حتى جهود تنظيم وزارة العمل، والهيئة العامة للاستثمار، ومفاوضات الدخول لمنظمة التجارة الدولية.. شهدنا ممانعة تباينت من شرسة الى عدائية.

مثلاً.. في مطلع عام 2004 انصرفت مهمة وزارة العمل – في نشأتها المستأنفة حينها تحت قيادة غازي القصيبي – الى تنظيم سوق العمل وتوضيب متعلقاته المتناثرة وتوحيدها تحت سلطاتها الادارية، لكنها جوبهت بممانعة من وزارات سيادية كانت تحتكر تنظيم سوق القوى العاملة او اصدار التأشيرات العمالية.

ولا يقف الخلل البيروقراطي عند هذه الازدواجية التنفيذية وما تفرزه من كبح او مُمانعة للتغيير، بل انه يطول ليمسّ حجم الجهاز البيروقراطي المتضخم وضعف كوادره.

اتخذ الملك فيصل وثبة هائلة في مجال اصلاح الكادر الوظيفي الحكومي، باقراره نظام الموظفين العام (نظام الخدمة المدنية) في عام 1971، الذي كان قيد التأجيل والتجاذب لفترة طويلة.. والذي اُتبع فيما بعد بنظام الحاقي صدر عام 1977 لاكمال بعض نواقص النظام الاساسي.. وهو على تعميقه الهرمية البيروقراطية بطبقة جديدة، وعلى الرغم من استمرار بعض اوجه التلاعب والتحايل واستخدام الواسطات، الا انه كشف عن اطار حداثي يُقدم الكفائة والقدرات والمواهب، حتى أفاد منه العديد من شباب الطبقة المتوسطة المؤهل او العائد من الابتعاث بأمريكا، وساهم في تقديم الأكثر تأهيلاً منهم الى مراتب قيادية في زمن يسير.

وفي ذروة سنوات الطفرة، ارتفع عدد الملتحقين بوظائف الحكومة بنسب زيادة تراوحت بين  5% و 10% سنوياً.. بل انه في السنة المالية 1978/1979 وصلت الزيادة الى 23%.

كان الجهاز البيروقراطي يتضخم لاسباب تتجاوز تمدد الدولة مع الوفرة المالية، الى أسباب سياسية، تتعلق بريعية الاقتصاد السعودي، حيث نُظر الى توظيف المواطنين في القطاع العام، كاحد اشكال توزيع الثروة العامة.

لكن انظمة الخدمة المدنية حملت معها ايضا أمراضها، في صعوبة سيطرة القيادات على موظفي الادارات او محاسبة سلوكهم الانتاجي.. وهذه معضلة يجري النقاش حولها على المستوى الوطني منذ عام 1978!

وماذا من هنا؟

بدلاً من الحديث عن حلول انشائية من ضرب: “ضرورة اصلاح وهيكلة الاقتصاد الوطني”، يعوز القيادة السعودية ان تصدر قرارات من طبيعة شجاعة وذات ارادة سياسية صلبة، تتعلق باصلاح جهاز مجلس الوزراء وانظمته الخاصة؛ لعلنا بحاجة الى جهاز مجلس وزراء تنفيذي فعال وكفؤ ومتضافر الجهود ويعمل على أساس البرنامج (كل 4 سنوات) يعبّر عن رؤية سياسية واقتصادية، وتنصهر فيه كل القوى والسلطات الموازية/المزدوجة.. جهاز قوي، رفيع الكفائة، وسريع الاستجابة، يستطيع ان يصدر قرارات صارمة مثل تشذيب الجهاز البيروقراطي، ونزع كل الامتيازات الموروثة من زمن ونمط تفكير “الدولة الريعية”.

ولربما يعوز القيادة السعودية ان تتلمس روح المبادرة والخيال والابتكار لتطوير انظمة اكثر عصرية. شئ من ضرب ما فعلته ذات القيادة السعودية في مطلع الستينات حينما انتدبت خبراء من الامم المتحدة لتشييد معهد الادارة العامة بالرياض، الذي كان في بداياته نموذجاً عالياً ومضرباً للمثل على مستوى الدول النامية.